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07/05/2004/13:32华夏经纬网

由在地面上蠕动的虫蛹，到振翅高飞的彩蝶，自然界中有那么一类生物，总要在经历一场质的蜕变之后才能迎来全新的天地。是做地面上蠕动的虫蛹，还是展翅的彩蝶，“走出国门”也许为不少企业提供了一次蝶变的机会。

说起走出国门，在中国对外开放20多年后的今天，林林总总的企业已探索出多条路径。

其中比较著名的如海尔，“走出去”选择了海外建厂、自创品牌的路子，迄今已建立了分布于欧盟、北美、南美等8个经济区的13个生产基地。而新疆德隆集团的出海则选择了“买店”方式，通过资本运作控股若干个拥有庞大营销网络的公司。但也就是这个一向以资本运营高手示人的德隆，最近也因资金链绷紧而岌岌可危。TCL的出海之路更像是一套组合拳--收购德国名牌彩电企业施耐德，与法国汤姆逊公司进行股权合作等。

与它们不同，格兰仕的出海似乎简单得多：贴牌生产(OEM)。即在国内生产，让别人销售去；通过用别人的品牌提高自己的实力及影响，实现贴牌和创牌并举。

但就是这个看似简单的贴牌生产，却使格兰仕在海外市场屡获佳绩。1999年，格兰仕出口创汇突破1.1亿美元，成为中国家电出口两强之一；2000年达到1.5亿美元；2001年突破2亿美元；2002年达3亿美元。

到了2003年，格兰仕出口额更攀升到5亿美元，对于该年销售突破100亿元人民币的格兰仕而言，海外市场无疑几近占据了整个集团的半壁江山。如此大的海外比重究竟意味着什么？与海尔、TCL、长虹相比，这个始终坚守“世界工厂”多少显得有些“老土”的制造型企业，究竟是如何用贴牌生产这一“土办法”博得良好出海效果的？经过多年发展，已经成为全球微波炉最大生产厂家的格兰仕，在OEM之后又将做些什么？

带着这些问题，记者亲自走访了位于广东顺德的格兰仕集团。

在从广州赶往顺德的近一个半小时的路程中，记者惟一的感觉是沉闷。与以往去海尔与长虹调研的经历不同，尽管我们一路上看到了格力、科龙等众多家电知名企业，但似乎都缺少了一份青岛海尔工业园与长虹在绵阳市高新技术开发区基地的大气与国际化氛围。在进入到格兰仕集团大门之后，记者的心中产生了第一次“落差”：这就是出口5亿美元、全球最大的微波炉生产商？高8层的集团大楼、紧凑的厂房，它们全都紧凑地集中在一起，记者到达之时，正值格兰仕工人的换班之际，浩浩荡荡的人流颇为壮观，也颇为杂乱。

但这种落差加疑问很快就在岭南的高温中冰释了。

“我们现在有大概近2万名员工，由于大量的订单，我们的生产工人基本上是三班倒，机器是连轴转。格兰仕这些年发展得很快，特别是在海外市场。”在格兰仕总裁助理赵为民的介绍中，我们直接导入了此次采访的主题：“格兰仕是怎样出海的”。

突破北欧

“2004年5月，商务部公布了一份2003年中国出口额最大的200家企业名单，我们格兰仕已跻身龙虎榜第87位，共出口创汇5亿美元。特别是欧洲市场，经过'八年抗战'，格兰仕已在欧洲市场建立起稳固的'根据地‘和’战略合作伙伴关系'，年销售额达2亿美元。”在与赵为民，以及其海外业务高级经理黄振斌、陈旭生等的交谈中，格兰仕的出海路径逐渐变得明晰起来。

“当年，格兰仕海外出口的第一张订单就是从欧洲开始的。”

据赵为民介绍，早在1995年，在微波炉取得中国市场占有率第一的位置后，格兰仕就已意识到海外市场的重要，开始着手开拓海外市场了。当时格兰仕海外部只有两三个人，与海外市场的联系主要是通过香港贸发局，当年找到的欧盟第一个客户是挪威的耀发公司，一年的订单只有两三千台，“也就是刚刚有口饭吃”。

但是谁都没想到，就是凭借着这两三千台的订单，从挪威到瑞典，从芬兰到丹麦，由点到线，格兰仕竟然慢慢在北欧建立了一小块“根据地”。

但格兰仕并不满足于此。按照赵为民的话来讲，“占领了北欧市场，只是拿到了小组出线权，要想打入世界前八强，还必须与英、法、德等老牌资本主义劲旅过招。”

在格兰仕看来，与“骨多肉少”的北欧市场相比，英国、法国、德国、西班牙等西欧强国的市场面积、市场容量更大，投入产出比更高，是下一步攻占的重点。但正因如此，该市场也吸引了众多世界家电巨头的角逐，这其中不乏本地家电巨头西门子、惠而浦，以及来自日韩的松下、东芝、三星、LG等显赫新贵，想要与这样的选手同台竞技，其难度可想而知。如何在众多强大的竞争对手中找到自己的合适定位？

作隐形冠军

当时，格兰仕的出海策略是：作个“隐形冠军”。

就品牌而言，中国企业到国外开拓市场有四种办法：一种是自创品牌，这就是人们所熟知的海尔之路；另一种办法就是通过收购对方企业，以达到收购对方品牌的目的，以使用对方的品牌开拓当地市场，TCL收购施耐德就是这个考虑。第三种办法就是买牌生产。以浙江几家领带厂商为例，这些企业生产的都是世界名牌领带，为获得品牌使用，企业每年向名牌企业交付几百万元不等的费用。再者也就是贴牌生产，格兰仕选择的正是这条路。

“当然我们也可以作'Galanz'自己的品牌，在国内格兰仕就大都用自己的品牌，但是我们也不一定非要都是自己的品牌，我们出口海外的产品大都是贴牌，我们追求的是什么，就是市场中10台微波炉有7台是格兰仕制造的。”从赵为民的这段话中我们不难看出格兰仕的品牌策略：通过用别人的品牌提高自己的实力及影响，以实现贴牌和创牌并举。 123 中国的优势在于丰富而廉价的劳动力资源，抓住世界产业转移的机遇，格兰仕给自己定下的目标十分明确，就是做“世界工厂”。

“中国企业，特别是广大民营企业发展历史不过十几年，出海的年头也尚浅，缺乏国际化的营销网络，缺乏国际性的知名品牌，也不可能像一些跨国公司那样积累起几百亿美元，甚至上千亿美元的资金实力。我们这些企业最大的优势就在于低成本的制造能力。所以格兰仕明智地选择了纺锤型模式，以自己的纺锤型模式与跨国公司的哑铃型模式对接。”

赵为民认为：“我们和海尔不一样，所以我们选择的出海道路也不一样，海尔是先难后易，他们走的是创牌之路，我们是先易后难，先帮别人打工。我们不像海尔有丰富的资金支持，能去抢占高点阵地，如果格兰仕也这样作，那么在这个高点阵地还未拿下来的时候，我们的资源可能就已经消耗殆尽了。我们不介意作个隐形冠军。”

抱定了做“世界工厂”的信念，格兰仕迎来了开拓海外市场的好时机。1997年亚洲金融危机爆发，日、韩家电企业纷纷收缩全球战线，同时迫于现金压力，纷纷低价倾销，被欧盟反倾销起诉制裁，日、韩微波炉厂商被逐出市场。欧洲微波炉市场上出现了空白！这无疑为格兰仕微波炉大规模进军西欧核心板块打开了缺口。

1997年，为了与急于在中国市场扩张的美国惠而浦合资，著名的蚬华公司不得不放弃了为其他跨国公司的贴牌，被迫与法国大客户翡罗利公司分手。于是，翡罗利公司开始寻找新的合作伙伴。该公司抱着试一试的心态找到了正在国内迅速崛起的格兰仕，两家公司的合作从1000台订单试起。

当时在国内已颇有名气的格兰仕并未嫌“肉太瘦”，反而认为这是一次难得的机会，于是成立了专门小组与翡罗利公司对接，务求全方位、高标准地满足翡罗利公司的各项要求。由于在试用期的良好表现，1998年，格兰仕迎来了翡罗利10万台的大单。

通过与翡罗利公司的紧密合作，格兰仕逐步建立了海外样板市场。1999年，格兰仕提出了海外营销要聚焦大品牌，高度重视为国际性大品牌做OEM的策略。在这一思想的指导下，格兰仕开始成为意大利的德龙、美国的GE、日本的三洋等大品牌的OEM合作伙伴。

“大品牌一般都要求多，要求高，但一旦达成合作，订单大而稳定。为了能跟大品牌合作，公司为此从质量控制和检验、专线生产、模具制造、技术攻关、专门产品开发等方面组织专门力量，成立公关小组，集中力量，跟进各项工作。”当年负责着手跟进与意大利德龙合作的格兰仕海外高级业务经理黄振斌回忆到：“从1999年开始，经过了三年的磨合了解和谈判，直到2001年我们才最终促成了与德龙的合作。”

不可否认，随着国际资源的再分配，对处于经济链下游的发展中国家来说，贴牌生产无疑具有入门门槛低、出海快、资金回收快、可直接学习国际先进生产等特点。正是倚仗着OEM这种方式，包括格兰仕在内的许多企业都走出了国门。

但是，时至今日，OEM的弊端也逐渐显现出来，较低的产品附加值附带的是较低的利润率，较低的进入门槛意味着很大的被替代风险，贴牌出海也意味着淡化自身品牌，为他人做嫁衣裳。这不能不说是像格兰仕这样依靠OEM走出国门的制造型企业的隐忧。

与跨国巨头称兄弟

尽管存在种种隐忧，但在当时，OEM方式却是格兰仕出海的杀手锏。

依靠低成本的优势，以及过硬的产品，格兰仕先主攻英、法、德三个市场，抢占欧洲市场制高点，再由点及面各个击破，实现着扇形扩张、滚动发展。在聚焦中心市场的同时，格兰仕又开始集中资源主攻超市。

“家乐福在全球有9000家分店，一个店卖一台，就是9000台，这不仅是一个分销渠道，也是一个传播渠道，通过家乐福强大的分销能力，可以提高格兰仕的品牌效应和竞争力。公司高层很早就预计超市将在世界市场上占据重要的位置，像法国家乐福、德国麦德龙、法国欧尚等世界超级终端目前都已相继成为公司的重要客户。”赵为民说。

当年，在与家乐福的接触中，家乐福曾给格兰仕提出了8点要求：有出口权；有价格优势；有欧盟配额；有良好质量；有大批量生产能力；有迅速的反应力；有学习精神；能准时交货。尽管有压力，但在格兰仕看来，这8点就是进入全球市场的“竞争力标杆”，也是敲开其他零售巨头大门的必备条件。

与流通大鳄家乐福的牵手，让格兰仕得出一套“大生产-大流通”的法则：全球制造嫁接全球渠道，以销定产，双赢互动。此外，流通大鳄们更让格兰仕摸索出一套专门的操作方法：1。要参与零售战略的制定；2。重视其专有机型的开发；3.提供售后技术支持；4。参与物流的安排。以家乐福为例，家乐福的新店开到哪里，格兰仕的微波炉就供应到哪里。格兰仕牢牢抓住了全球的分销主渠道，在欧盟市场全面撒网，势如破竹，最大一单是2600万美元。

但通过对欧洲市场的多次走访，格兰仕高层也发现了这样一个问题，虽然公司与家乐福、欧尚、麦德龙、METRO等零售巨头结成了战略联盟，虽然格兰仕的家电产品在海外市场上占有率高，但产品的上架率并不理想，有一些产品是被当作促销产品大量销售出去的。这也许是今日之格兰仕不得不思考的问题。

为了改变这一现状，提升当地商家、消费者对“中国造”的认知，格兰仕集团技术研发中心针对欧盟市场特点和消费者偏好，为欧盟市场量身定制了多款技术含量高、款式新颖的家电新品，如热风对流微波炉、耐高温的电脑型烤箱等。为了将新产品以最快的速度推向欧盟市场，格兰仕甚至决定移师海外，实现从“产地展”到“销地展”，于今年6月15日在巴黎举办一次格兰仕新品展。但这种做法能否治本还有待观察。

成靠专业化，发展靠多元

2000年，格兰仕迎来了战略大调整的一年。格兰仕做出了一个叫业内大吃一惊的决定，进军空调行业。这无疑向人们清楚地传达了这样一个信息，即格兰仕开始将目标市场由专一的微波炉行业转向全家电行业。

尽管进军空调业是格兰仕集团一次重大的战略调整，但格兰仕的战略调整并未对其一贯的战术，特别是出海战术产生影响。也许是微波炉的OEM出海经验太过成功，因此它很快被平行地移植到空调领域。

格兰仕在进军相关行业时的手法可以归纳为两点：一是大投入、大产出，二是依托海外做大自身。

四年前，格兰仕号称投资20亿元进军制冷业，企图借助大力度促销一举冲入空调行业“前三甲”。结果出师不利，中途遭遇到竞争对手联名状告，活动被迫停止，格兰仕可谓损失惨重。近几年，与新科、奥克斯等在市场上颇为活跃的新品牌相比，格兰仕空调显得过于沉默。

就在人们快要淡忘格兰仕空调之际，2003年10月，在广东顺德召开的格兰仕空调全球经销大会上，格兰仕又出豪言壮语：继三年前投资20亿元进军空调业后，格兰仕将再追加20亿元，在广东中山圈地3000亩，打造世界上最大的空调生产基地。

因为今时已不同往日。

经过十年的发展，空调业的竞争日益白热化，正规军与杂牌军，本土企业与跨国公司交叉混战，行业利润以降至微利，全行业可谓屡遭霜雪。当不少企业都在逃离之际，格兰仕却偏偏走进了别人眼中的“死胡同”，而且一“砸”就是40亿，相当于格兰仕所有产品年销售收入的一半左右。

面对记者的疑问，一直负责格兰仕空调出口业务的高级业务经理陈旭生给出了这样的答案：“别看我们这几年国内市场的动静不大，事实上，格兰仕是避开了竞争激烈的国内空调市场，在海外市场一路高歌猛进，目前已经跻身中国空调出口四强，与海尔、格力、美的等老牌劲旅并肩而立。”

据陈旭生介绍，格兰仕空调是从2001年开始出口的，第一年的出口量仅为5万套，2002年为18万套，到了2003年更是激增至65万套，根据目前的出口势头，陈旭生估计，2004年格兰仕的空调出口将有望突破200万套。

“与其在国内大家拼得你死我活，利润率又低，还不如到国外去割一块肥肉回来。海外市场价格也好，利润也高，而且在我们的努力下，国外的市场也获得了急速的膨胀。”陈旭生多少有些自豪地说。

看来谁也不敢保证，集中资源做大海外市场的格兰仕，会在竞争对手资源实力减弱之时来个回马枪，重新发力国内市场。

细节取胜

当然，格兰仕生产空调，之所以能“玩”出依托海外杀回国内这一招，是因为其微波炉已在海外建立了现成的营销网络，格兰仕空调可以拿来就用；二来其微波炉出海的成功经验也可以迅速被“复制”到空调上来。据陈旭生介绍，目前格兰仕空调出口50%的渠道来自原有的微波炉渠道。此外，由于格兰仕已与家乐福、沃尔玛等流通大腕合作，其空调一出口就可以进入欧美市场主渠道快速分销，这是其他企业难以做到的。

“说起来容易，做起来难，我们刚开始做空调的时候，很多业务员的接单业绩常常是零或者说只有十几台的样机。”陈旭生说。

为了将原有的微波炉客户发展为空调客户，陈旭生和他的同事们经常是见缝插针，借着客户与微波炉部门同事谈判的空隙推荐格兰仕空调，常常是为了10分钟的见面机会而等上6、7个小时。

格兰仕空调还将目标瞄准了竞争对手的海外客户，只要对手稍有不慎，格兰仕就有可能乘虚而入。受SARS影响，某国内空调老牌企业不得不停产1个月，无法向其一老客户如期交货。该客户抱着试一试的心理，找到了一直保有联系，但尚无合作的格兰仕，并下了2000台的订单，要求是1个月内交货，而格兰仕的回答是10天，这让该客户大吃一惊，“如果你们能在10天内交货，我们就将所有的空调订单交给你们负责。”就这样格兰仕成功地从竞争对手那里挖取了客户。

“中国企业不缺勤劳不缺智慧，最缺的是做细节的精神，企业只有在每一个细节上做足功夫，才能保证基业常青。开拓市场，特别是海外市场更是如此。”注重“细节”是陈旭生开拓海外市场的又一心得。

一个意大利客户来到格兰仕，工作人员首先端上来的是咖啡而不是茶，大家首先谈论的话题是意甲足球而不是业务。一个客户用完午餐准备去广州乘飞机，提出要一瓶可口可乐带走，业务员送他时无意中得知他喝可乐是为了防晕车。事隔几月后，客户二次拜访，业务员就提前准备好可乐送给他并提醒旅途注意防晕车，客户深受感动，很少有人记得他有喝可乐防晕车的习惯。

无可比拟的成本优势、过硬的产品质量、精耕细作情感营销，格兰仕空调率先撬开了西班牙市场的大门，紧接着意大利成为了格兰仕在欧洲最大的市场。同时格兰仕也开始以黎巴嫩市场为滩头阵地，继而抢占中东市场。目前格兰仕已经占领了黎巴嫩30%左右的空调市场。

尽管如此，格兰仕空调的出海还是面临着来自各方面的压力。首先是格兰仕有限的系列产品。秉着格兰仕一向集中资源找准一点，做精、做透、做深、做大的“聚焦原则”，初涉空调制冷行业的格兰仕，将分体式空调作为了突破口和聚焦点，尽管在分体式空调方面，格兰仕已经建立起了较为完善的产品线，特别是在高端新一代高效环保冷媒方面，格兰仕一直掌握着主动权，但是格兰仕目前仍不能向顾客提供包括窗机、柜机、中央空调在内的全系列空调产品。

再者就是价格压力了。“从去年开始，奥克斯空调也开始出口，这对我们的价格产生了一定的压力，”但是陈旭生认为：“格兰仕有的不光是低价，还有良好的售后和服务，这使得格兰仕产品的价格有底气比竞争对手高出5美元。”

除此之外，日、韩等家电企业也开始了收复失地的大战。无论是微波炉还是空调，格兰仕都感受到了竞争对手的压力。“尽管市场的放量不小，LG等日、韩的反攻实力也不可小视，特别是2003年，LG与我们拼得很凶！”

坚忍者不好做

其实格兰仕此次进军空调行业，从微波炉行业转向家电全行业的战略调整，不能不说是格兰仕发展到一定阶段后的必然产物。

目前，格兰仕在国内微波炉市场占据60%以上的份额，在国际市场占据着40%左右的份额，竞争暂时处于均衡状态，再扩大市场份额的空间和可能性都非常小。二是微波炉市场属于小家电，本身市场容量很小，粗略计算一下中国的市场容量不超过80亿元人民币，全球市场不超过30亿美元，这样的小市场有少数几家的竞争者分享还算可观，即使你占据大量的市场份额，也不会有太大的绝对销售额。

从格兰仕的业务范围来看，其主营业务比较单一，可以说只有微波炉一个主打产品，而且已经发展到十分成熟的阶段，不可能再支持业绩的大幅增长。如果微波炉行业进入衰退，就会直接威胁到格兰仕的生存。格兰仕也有必要选择新的市场进行多元化的扩张。

经过微波炉生产的多年积累，格兰仕已具有独到的制造成本控制能力，这种能力无疑可以支持格兰仕以较低的代价进入新的经营领域。与微波炉一样，空调市场也属于“低技术”进入壁垒行业，尽管通过多年的市场竞争，国内的空调行业已经进入到微利时代，但相对微波炉而言，这类“大家电”利润仍相对较高。

在行业内，人们一直称格兰仕为微利时代的坚忍者、价格屠夫。1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%；1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%-40%之间；1998年，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价；2000年，格兰仕第四次掀起价格大战，降幅仍高达40%，而微波炉的这一价格策略也同样被带到空调上来了。格兰仕于2002年打响空调价格大战第一枪后，市场上空调产品的价格比一两年前显著下滑。原来一台一匹分体机价格在3000元左右，现在1000多元的一匹分体机随处可见。

“微利时代的到来，更适合总成本领先、进行低成本扩张的企业发展。”格兰仕是这样创造微波炉奇迹的，同样，格兰仕也打算将其克隆到格兰仕空调的身上。

然而“坚忍者”的滋味并不好受。在低成本扩张，贴牌生产为格兰仕的企业发展和出海创造奇迹的同时，较低的技术进入门槛和较低贴牌生产门槛也意味着低下的利润率，脆弱的产品出口以及被他人取代的风险。

格兰仕副总裁俞尧昌曾经说过这样的话：格兰仕这些年“甜”的方面，是通过两万多员工的共同努力创造的业绩，胜过了国外的主要竞争对手，抢占了欧洲市场。然而“苦”的方面，是我们的资本力量有限，只好艰苦创业，直到现在我们还是要做苦行僧。

资本实力有限，其实也从另一个方面反应出国家在对待民企出海方面缺乏强有力的政策、资金支持。

“骑楼式”经营的局限

在格兰仕，记者始终在思索一个问题：格兰仕通过贴牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向海外市场，目前，格兰仕公司生产的微波炉全球市场占有率高达40%，格兰仕产品销往全球80多个国家。但产品走向世界，是否就意味着企业已经与世界接轨了呢？尽管这是目前中国许多出海企业的通病，但格兰仕是怎样解决这个问题的呢？

客观而论，格兰仕的身上有着太过浓厚的岭南经营理念，这也许和该集团的创始人，格兰仕集团的董事长梁庆德是地地道道的顺德人不无关系。

25年前，一袋花生、一颗公章，梁庆德开始了他在荒滩上的创业。经过几个月的考察，他最后选定了目前这个名叫细工业区的格兰仕厂址，细河就在厂房、车间之间流过。岭南文化的种种特点使“平民化”成为了梁庆德经营理念的核心，而这种理念也直接影响到了他的儿子梁昭贤(格兰仕的CEO)。

传统广东人的商铺都是骑楼建筑，楼上是住家，楼下是商铺。格兰仕集团的布局正是这种典型的骑楼风格，生产、销售、办公，企业所有的职能与设计都被浓缩到一定的空间之内。穿过产品展示厅，你就能到达办公区，穿过办公区就是微波炉的生产车间，紧挨着的就是空调生产线。这种“前店后厂”的产业布局，在企业发展初期也许能起到聚集人气、有效缩短产业链、控制成本的作用，但是随着企业的不断壮大，以及对国际市场的融入，这种“前店后厂”的布局是否还能适应于这个海外业务占据半壁江山的企业呢？

目前，格兰仕已经意识到了这个问题，开始向资本市场进军，并重新界定企业跨国资本运营与产品经营，相信不久后会以全新的面目示人。

资本软肋？

作为一个出色的企业，格兰仕并不拒绝资本市场。其实，格兰仕最近一两年也想过资本运营，但鉴于中国资本市场目前的隐形歧视和条块分割，最终无奈地不了了之。

2004年年初，格力电器、华凌的国有股转让，引起了格兰仕的高度兴趣。格兰仕的想法很简单，顺德已经没有进一步扩张的地皮了，格兰仕想把空调生产线从顺德搬离出来。尽管格兰仕在中山的空调基地已经开始动工，但如果格兰仕与格力的空调资源能够整合，那么，格兰仕愿意再在珠海开发区圈3000-5000亩地，首期先把空调的铜管生产厂搬过去。至于华凌，格兰仕看中的是其当年以5亿元从日本引进的空调生产线，以及其良好的管理基础。

为此，格兰仕于2004年春节前曾向珠海、广州的国资管理部门递交了相关函件。据悉当时已经有四大国际财团愿意成为格兰仕的战略投资者，它们可以为格兰仕融资超过30亿元。格兰仕的CEO梁昭贤甚至牵头成立了一个临时工作小组，一起研讨收购的可行性及相关事宜。据当时有关媒体披露的情况，为了能成功地收购格力股权，格兰仕给珠海方面开出了“绝不搬迁格力生产基地，继续在珠海开发区追加投资”等相当优惠的条件。

原本以为空调行业的重组大戏将会上演，结果等来的却是珠海方面的全盘否认。对此俞尧昌表现得极为无奈。其实，格兰仕一直在寻找资本运作的好对象，并不是一时心血来潮。格兰仕不只是对格力关注，对所有优质资产的转让都会关注。格兰仕也曾为科龙的转制多次与顺德区政府交涉过，后来因为担心收购后的经营风险，所以才失之交臂。

对于格力以及华凌的股权收购，也许存在着政策壁垒或政府壁垒的因素，但需要指出的是，资本运营似乎已经成为了格兰仕的软肋。

以其出口为例，尽管格兰仕已经形成相当规模的出海，但大多仍然停留在没有资本支撑的产品出海的层次之上。在产品挺进国际市场、企业做到“世界工厂”的同时，格兰仕并未打造出国际资本链条，依然游离在国际资本流之外。在国际化的市场环境中，单纯的产品经营必然是脆弱的，由产品经营转入资本经营才能增强抗风险的能力，参与国际资本循环的中国企业才能从本质上实现国际化。

在任何一个企业的发展过程当中，特别是像格兰仕这样快速增长的企业，资金对其来说都是非常重要的。如何吸引国际优质资金，如何降低企业扩张风险，利用资本为企业发展、企业出海保驾护航也许将成为格兰仕下一步需要思考的问题。同样，更是政策的制定者们不得不思考的问题。(环球财经/葛方新王羚)